Når ting fungerer, er der sjældent fokus på forandring. Det på trods af, at de fleste nok vil mene, at det er sjovest at lægge nyt tag i solskin. Det var dét, Kim Balle ønskede for TORM's CFO-område – at gøre velfungerende til fremragende. Han havde ikke en brændende platform for forandring, men en brændende ambition om at investere i at løfte barren. Af Morten Virenfeldt, Partner S ommeren er lige begyndt, da vi besøger TORM i Tuborg Havn. En velvalgt placering for en af Danmarks ældste shippingvirksomheder. Igennem kontorbygningens store glaspartier ses havet udfolde sig, så langt øjet rækker, imens historiske skibsfotografier, mo- delskibe og billeder af moderne skibsindustri komplementerer hinanden i kontorlandskabet. Ingen kan være i tvivl om, at TORM er et sted med både personlighed, traditioner og struktur. Der er styr på tingene, også i CFO-området. Derfor var Kim Balles udgangs- punkt for at få udarbejdet et CFO Roadmap ikke at forandre CFO-området radikalt, men at finde vejen til et tættere samar- bejde på tværs af afdelinger i CFO-området såvel som i resten af TORM, at definere en fælles fremtidsvision og sammen med ledergruppen at brolægge vejen derhen. Ved vejens begyndelse Da hele roadmap-øvelsen med TORM skulle søsættes, var Basicos anbefaling først at formulere en fælles stærk og inspirerende vision. Herefter blev det besluttet at gennemføre den efterfølgende udvikling via en dynamisk plan bestående af sprints, som hver skulle vare tre-fire måneder. Men ligesom mange virksom heders strategiske mål kan ligne hinanden til forveksling, så kan en vision for CFO-området let blive generisk. På trods af at ord såsom 'effektiv', 'business partner' m.v. kan være de samme, så er det afgørende, hvad det betyder for den enkelte virksomhed, og hvordan de vil udleve det. Så udover at finde den rette formulering for TORM skulle Kim Balle og ledergruppen i CFO-området svare på, hvad det helt specifikt skulle betyde i TORM's kontekst. Derfor blev dét det første skridt på den vej, de sammen skulle til at skitsere. “Det var vigtigt for os i leder- gruppen at nærme os, hvad vi selv mente med de værdi-ord, som skulle udgøre substansen af vores vision. Derfor udfær- digede vi et manifest, som vi sidenhen har brugt aktivt, når vi har kommunikeret om eller har skullet skabe synlighed om visi- onen. Desuden var det væsent- ligt for os at få omsat ordene til handling, så vi var skarpe på, hvordan vores stakeholders skulle mærke forandringen. Hvordan skulle de eksempelvis opleve 'proaktivitet' i konkrete handlinger?” , spørger Kim Balle. En vision, der skulle være nærværende for alle Igennem en del uger arbejdede ledergruppen i CFO-området således på deres vision. De stillede sig selv de afgørende spørgsmål: Hvad skal stå tilbage i forretningens bevidsthed, hvilket præg drømte de om at sætte, hvad ville de gerne huskes for og huske tilbage på fra deres tid i TORM? Og ikke mindst: Hvor skulle de sætte ind, hvis deres vision skulle lykkes? “For en ting er at definere sine overordnede værdier. Men or- dene i sig selv fortæller jo ikke, hvad det betyder for os sådan helt konkret, når man tager vi- sionen fra ambition til handling. Det krævede, at vi som leder- gruppe stod sammen på en helt ny måde for at kunne formulere en vision og nogle værdier, som blev nærværende for alle. For skal vi være ærlige, kan en CFO-strategi let blive navlebe- skuende, hvilket var det sidste, vi ønskede. Så et andet afgø- rende spørgsmål var, hvordan vi kunne involvere resten af CFO-området og TORM. Hele aspektet med forandringsledel- se skal overvejes grundigt, da det ikke kommer over en enkelt nat at få gjort værdi-ordene til den enkelte medarbejders egne og konkret handling, der giver mening for dem i hverdagen. Det kræver megen efterfølgende dialog og gentagen involvering, hvilket vi er i gang med netop nu med workshops i de enkelte teams”, reflekterer Kim Balle, imens han drejer på kaffekop- pen og fortsætter. “Kigger jeg tilbage, var fasen med workshops i ledergrup- pen en både hård og givende proces. Hård, fordi vi som ledergruppe selv havde valgt at påtage os ansvaret i stedet for blot at lade faciliteringen ligge hos eksterne konsulenter. Gi- vende, fordi vi efter hver eneste workshop var høje på energi og fælles ambition i vores arbejde med at definere os som team. Det har været den bedste måde at arbejde sammen på som samlet ledergruppe. Men det havde jo også sine udfordringer at gennemføre alle de work shops virtuelt”, smiler Kim med et indforstået blik. Fra en gruppe af ledere til en samlet ledergruppe Kim fortæller, hvordan roadmap- øvelsen på nuværende tidspunkt har hjulpet TORM med at trans- formere ledergruppen i CFO- området i højere grad end selve processerne og opgaverne. Det skyldes, at de i forløbet var mo- dige nok til at kigge indad på de menneskelige kræfter, der skul- le drive og udvikle CFO-området både nu og fremadrettet. ⊲ 6 © Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.
Download PDF file