Page number 16
Mogens Haahr Bagger CFO HOS NEMLIG.COM 3 Hvad har I gjort for at tackle krisen? Vi havde allerede før nedlukningen startet en taskforce, der på daglig basis traf beslutninger og ændrede prioriteter ift. den aktuelle situation – og kommunikerede både internt og eksternt. 1 Hvordan blev din virksomhed ramt af krisen? Vi er en af de ganske få virksomheder, der er positivt påvirket af covid-19-situationen, hvilket vi forsøger at forholde os ydmygt til, da situationen jo er stik den modsatte for de fleste andre. Men vi blev – med statsministerens opfordring den 11. marts 2020 til at handle online – katapulteret flere år frem i vores strategiplan, og pludselig skulle vi forholde os til et aktivitetsniveau, som var 50 % højere end blot få uger før. Det var på den korte bane ekstremt vigtigt, at vi sikrede vores forsyningssikkerhed – både på varesiden og ift. produktions- og distributionskapacitet – og den gode kunde oplevelse, også selvom der pludselig var mange flere kunder i butikken. Vi har igennem hele forløbet været fokuseret på at træffe de rigtige, langsigtede beslutninger, herunder fx sikre at vores eksplosive vækst ikke skete på bekostning af de mange loyale kunder, vi allerede havde, eller vores dygtige kollegaer. Vi valgte derfor umiddelbart at skrue lidt ned for vores kapacitet, så vi var sikre på, at vores medarbejdere ikke brændte ud, og ansatte så i løbet af syv uger flere end 550 nye kollegaer for langsigtet at have meget mere kapacitet. 2 Hvad har krisen betydet for finansfunktionen i din virksomhed? På den helt korte bane indebar det en hurtig omprioritering af ressourcer og stor omstillingsparathed hos medarbejderne, fx i Business Insight, så vores indkøbere hurtigt kunne se den forventede lagerbeholdning syv-ti dage frem, da der specielt i starten af lockdown-perioden lå rigtig mange kundeordrer et pænt stykke fremme i tiden mod normalt blot en-to dage. Samtidig fik vi rigtig mange nye kollegaer – heriblandt ledere i vores driftsafdeling, der skulle klædes på til at styre performance. Vores datateam skulle dels hurtigt uddanne disse medarbejdere, dels udvikle nye styringsværktøjer, bl.a. fordi vi som følge af væksten også har indført natproduktion. Endelig betød det for alvor et farvel til at søge at forklare udviklingen op imod budgettal – for i stedet at fokusere meget mere på, hvad der skete i sidste uge, og hvordan vi hurtigt kunne korrigere. I økonomiafdelingen har det i høj grad været et spørgsmål om at styre væksten. Fx at forstå, hvor stor en del af den aktuelle performance, der skyldtes særlige omstændigheder såsom forbrug af værnemidler, opstart af 550 nye kollegaer på syv uger, eller at vi gik fra 8-10 timers produktion til 15 timer. For de administrative medarbejdere er arbejdstid og fritid flydt rimelig meget sammen for at kunne levere på tidspunkter, hvor det passede ind ift. familier. Det gav fleksibilitet, men skellet mellem arbejde og fritid blev mindre tydeligt for, hvornår har man fri, og hvornår er man på arbejde? 4 Hvad har I lært af krisen? Vi er blevet bekræftet i, at der ikke er den store gevinst ved hvert år at prøve at gætte på næste års budget, da det jo med rekordfart blev uaktuelt. Vi var godt i gang med et beyond budgeting-projekt, da covid-19 ramte os. Det blev midlertidigt sat på hold pga. andre prioriteter, men det vil i efteråret være en hovedprioritet at få erstattet budgettet med et mere relevant styringsværktøj, hvor vi ikke mindst skiller processerne vedr. forecast, ressourceallokering og fastlæggelse af målsætninger fra hinanden. Samtidig erstatter vi allerede fra august i år den daglige KPI-opfølgning mod budgettet med en opfølgning mod nogle mere langsigtede målsætninger kombineret med endnu større fokus på trendanalyser. Vi har også lært, at det kan være både effektivt og fleksibelt at arbejde hjemmefra, men at det ikke nødvendigvis stimulerer innovation. Og at man mister rigtig meget på den sociale side, hvor der virtuelt nok kan opretholdes en del social kontakt i et lille team, men det er svært ift. den store gruppe og virksomheden som helhed. Vi har også lært, at det kan være både effektivt og fleksibelt at arbejde hjemmefra, men at det ikke nødvendigvis stimulerer innovation.” 16 © Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.
Page number 17
Christian Kofoed CFO HOS FLYING TIGER COPENHAGEN 1 Hvordan blev din virksomhed ramt af krisen? Vores første slag i hele covid-19-processen var en usikkerhed omkring vores leverancer fra Kina, hvorfra vi ‘sourcer’ ca. 70 % af alle vores produkter. Derfor var vi tidligt meget opmærksomme på den del af forsyningskæden og fandt alternative produkter for den del, vi måtte mangle. Det viste sig dog ikke at blive så slemt som forventet, men vi fik organisationen mobiliseret tidligt for at kunne imødegå denne udfordring. Da covid-19 ramte Europa, blev vi hårdt ramt som følge af omfattende butikslukninger i de fleste af vores markeder, og da Europa står for ca. 85-90 % af vores omsætning, og da denne del af verden har haft butikslukninger i nogle måneder, har det ramt os hårdt. 3 Hvad har I gjort for at tackle krisen? Ud over de netop beskrevne tiltag sikrede vi, at hele organisationen forstod, hvorledes vort fokus var – og fortsat er – rettet mod likviditet, og at alle de tiltag, vi har iværksat, var for at sikre, at vi fortsat har frihed til at kunne drive vores forretning. Det betød også, at vi iværksatte en detaljeret plan for, hvad der skulle gøres i 2020 – nu hvor vi havde en god visibilitet af vores likviditet – for at sikre, at vi står endnu stærkere, når vi træder ind i 2021. 2 Hvad har krisen betydet for finansfunktionen i din virksomhed? I finansfunktionen fik vi tidligt – sammen med vores ejere – etableret et beredskab og en klar plan om at drive forretningen ud fra et likviditetsperspektiv og ikke optimere forretningen efter profit. Vi havde også en tæt dialog med vores banker tidligt i processen for at sikre, at vi hurtigt fik stillet den fornødne ‘funding’ til rådighed fra aktionærer og banker for at sikre et solidt ‘war chest’ – såvel for at ‘guarde’ os kortsigtet som for at kunne absorbere den potentielt ændrede kundeadfærd og trafik post-covid-19. Vi kører ugentlige likviditetsforecast-calls med vores enheder i alle lande, og dem, der var mest påvirkede, talte vi med flere gange om ugen. Herudover har vi også kortlagt de forskellige støtteordninger i de lande, vi opererer i, for at sikre, at vi forstod, hvorledes vi skulle tilgå disse, og hvilke restriktioner de måtte indeholde. Vi etablerede et setup med vores rådgivere for at sikre, at vi havde en ‘go-to’-person i hvert land, som kunne bistå med at forstå lokale regler og iværksætte ansøgninger, hvor der måtte være mulighed for det. 4 Hvad har I lært af krisen? Når man opererer som kapitalfondsejet virksomhed, er man vant til at bevæge sig op i vinden, og derfor er vi vant til at kombinere det helt kortsigtede fokus med det længere perspektiv. Organisationen har i den grad vist sig at være ekstremt agil og sammentømret og har evnet at sikre et fast fokus på likviditet, samtidig med at man har været opmærksom på de tiltag, som er nødvendige for at sikre en solid position post-covid-19. © Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 17
