Agilitet og simplificering I gode tider – og i perioder med vækst – opstår der ofte en øget kompleksitet. Vi anbefaler at sætte fokus på forenkling, da dette kan føre til effektivisering og forbedret indtjening. Eksempler på det er: • For mange produkter/ services (90/10-reglen): Indtjeningen kommer fra 10 % af produkterne, hvor 90 % (den lange hale af produktvarianter) bidrager negativt i form af en unødvendig kompleksitet med ekstra omkostninger til produktion, lager/ logistik, R&D, et komplekst salg, kompleksitet i back office-funktioner (IT-løsninger, økonomistyring, HR, legal m.v.). Det kan være en mentalt vanskelig barriere at lukke produkter og dermed få mindre salg, men ofte er det en vigtig genvej til øget indtjening og basis for ny vækst med et fokuseret salg. Tilsvarende kompleksitet ses ved antallet af kunder, markeder/lande m.v. Vurder fx lukning af produkter i forhold til en prisstigning. • Processerne får mange knopskydninger over tid som konsekvens af symptom behandlinger frem for fokus på reduktioner, forenklinger og standardiseringer. • Organisatorisk kompleksitet i form af processer med dårlige organisatoriske snitflader (end-to-end-overblik for simplificering). Ansvaret falder mellem to stole eller hænger ikke sammen. • Vigtigheden drukner. Der måles og belønnes på flere og flere ting (dog ikke kompleksiteten), og der mangler ofte et filter for at begrænse rapporteringen til det væsentlige og dermed til det, som skal løses/forbedres. • IT-løsninger, som bliver implementeret 80 % på grund af manglende uddannelse, dårlige brugergrænseflader, manglende funktionalitet/ indblik, der arbejdes manuelt uden om systemerne, proces understøttelse m.v. IT-gevin sterne for effektivisering opnås først, når systemerne bliver fuldt ud implementerede/ integrerede. Mange virksomheder ønsker med god grund at blive mere agile. Det er en enorm fordel, den dag krisen rammer, men det er under alle omstændigheder en god idé at skabe en dynamisk forretning. For at opnå agilitet på virksomhedsniveau (og ikke alene i IT) er det en forudsætning at gøre op med vante planlægnings- og styringsværtøjer som fx det årlige og detaljerede budget. En krisesituation skaber mindre forudsigelighed, og det stiller krav om, at organisationen og processerne tilpasses, så de kan absorbere variabiliteten. • Når en ny virkelighed rammer, vil eksisterende planer (strategiplaner, årsbudgetter, estimater) hurtigt blive irrelevante. • Hvor fastlåste er jeres bonusordninger? Hvordan kan I sikre agilitet i bonusaftalerne? • Hvor hurtigt kan I lave nye, agile planer, som kan hjælpe jer igennem krisen? • Hvor meget og hvor hurtigt kan I reducere kompleksiteten i jeres processer og værktøjer? • Kan I udarbejde relevante scenarier, som kan hjælpe jer med at tage de rigtige beslutninger? • Har I en agilitet i jeres aftaler, der sikrer jer en variabel risikostyring? Ledelse og organisation Den indiske virksomhed HCL Technologies indførte en ny ledelseskultur, som de kaldte: ”Employees First – Customers Second”, der er godt beskrevet i bogen af samme navn. Kort fortalt indebærer det, at ved at flytte det primære fokus over på medarbejderne frigøres en betydelig mængde energi og kreativitet, hvilket i sidste ende er til kundernes fordel. Modsat hos deres konkurrenter, hvor der under finanskrisen var en udbredt frygt for at miste jobbet, så vidste med arbejderne hos HCL, at de havde ledelsens tillid og opbakning, og det var afgørende for, at HCL kunne øge deres markedsandel ganske betydeligt under krisen. Tilpasning af organisationen Ofte bliver der kun investeret i talentudvikling i opgangstider, men det er talenterne, som skal bære virksomheden igennem en krise og videre bagefter. Der kan let opstå intern krisestemning, der gør det uinteressant for talenterne at blive i virksomheden, men som også kan skade omdømmet eksternt. Virksomhedens talenter skal have udviklet kompetencer inden for strategisk vigtige områder i organisationen, og det er derfor væsentligt at se på, hvilke kompetencer I har brug for. • I en krisesituation kommer der flere opgaver i Finans. Er du som CFO klar til det? Har du det rigtige team? • Har I behov for at tilpasse antallet af ledelseslag? • Er der personer, som I er afhængige af i en krisesituation? • Hvordan kan I komme ud af en uønsket afhængighed? Hvis ikke det er muligt, hvordan sikrer I jer så, at de er der, når det gælder? • I vil sandsynligvis blive tvunget til at reducere antallet af faste medarbejdere. Hvordan klarer I det? • Hvordan sikrer I jer, at de medarbejdere, som er tilbage efter krisen, føler sig sikre og værdsatte? • Måske skal I allerede nu se nærmere på at effektivisere jeres processer, så I kan klare jer med færre medarbejdere. • Måske kan en analyse identificere processer, der er overflødige og kan elimineres. Det vil også bidrage positivt. • I kriser centraliserer virksomheder ofte. Hvilke områder har I brug for at centralisere eller decentralisere? ■ Noter 1. Christian Ørsted: https://livsfarligledelse.blogs. business.dk/ 2017/01/19/mytenden-braendende-platform/ 2. Jim Hagemann Snabe og Mikael Trolle: ”Dreams & Details” – Genopfind din virksomhed og dit lederskab – mens det stadig går godt: https://dreamsanddetails academy.com/background-2/ 3. Nassim Nicholas Taleb: ”Antifragile: Things That Gain From Disorder”: https://hbr.org/2012/11/nassimtalebs-cure-for-fragili © Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 15
Download PDF fil